هل تواجه تحديات المواهب وسلسلة التوريد والامتثال عند السفر إلى الخارج في جنوب شرق آسيا؟ ليهوا، سايفي...يكشف عن الخبرة العملية!
من خلال التركيز على التوسع الخارجي لمؤسسات الطباعة والتغليف، شاركنا في محادثات مع العديد من الشركات التمثيلية ذات الخبرة العملية والرؤى السوقية، وأجرينا{0}تبادلات متعمقة حول الفرص والتحديات التي تمت مواجهتها في عملية السفر إلى الخارج. يعرض هذا العدد بشكل أساسي تجارب وأفكار الخطوط الأمامية للشركات العاملة في جنوب شرق آسيا.
مجموعة ليهوا
س 1: ما هو التخطيط الحالي للقدرة الإنتاجية لشركتك في الخارج؟ وما هي الاعتبارات الاستراتيجية وراء ذلك؟
تمتلك مجموعة Lihua حاليًا مصنعي طباعة مملوكين لها بالكامل-في فيتنام وتايلاند، ويعملان بشكل أساسي على خدمة صناعة الإلكترونيات. وفي المستقبل، نخطط أيضًا للسفر إلى الخارج إلى ماليزيا وبلدان أخرى.
نظرًا لاستهدافها سوق جنوب شرق آسيا، فقد تم وضعها بشكل أساسي في البداية باعتبارها "ملاذًا آمنًا للتعريفات الجمركية"، واستهدفت تدريجيًا تعزيز نمو الأداء المحلي كهدف -طويل المدى. الاعتبارات الاستراتيجية وراء ذلك هي أساسا على النحو التالي.
الأول هو الامتثال للتعريفة الجمركية. وفي سياق تجزئة التجارة العالمية والحواجز الجمركية الناجمة عن الجغرافيا السياسية، يمكن أن يضمن العبور عبر جنوب شرق آسيا امتثال منتجاتنا إلى الأسواق الرئيسية مثل أمريكا الشمالية وأوروبا.
والثاني هو التكلفة والطلب المحلي-. ورغم أن تكاليف العمالة منخفضة حاليا في دول جنوب شرق آسيا، إلا أنه لا تزال هناك فجوة مع الصين من حيث كفاءة الإنتاج الإجمالية. ويعتقد أنه على المدى الطويل، مع التطبيق الواسع النطاق لمعدات التشغيل الآلي وتحسين مستوى الإدارة، فإن الفجوة بين الاثنين سوف تصبح أصغر وأصغر.
والثالث هو "الحقل- القريب" لسلسلة التوريد. سيساعدنا إنشاء قاعدة في جنوب شرق آسيا على التواصل بشكل أوثق مع العملاء أو المسابك وتقصير دورة التسليم والمسافة.
س2: ما هو برأيك التحدي الأكبر في عملية التعريب؟ ما هي التجارب العملية القابلة للتكرار في تدريب المواهب أو بناء سلسلة التوريد أو نماذج الإدارة؟
حاليًا، في عملية توطين العمليات في جنوب شرق آسيا، لا تزال أكبر صعوبة نواجهها هي الاختلافات الثقافية وتعقيد نظام الامتثال. فيما يتعلق بثقافة العمل، هناك اختلافات في المعتقدات الدينية في دول جنوب شرق آسيا، والمقاومة العامة للعمال المحليين للعمل الإضافي تتعارض مع الثقافة المحلية المتمثلة في "يجب تحقيق المهمة"، والتي يمكن أن تؤدي بسهولة إلى انخفاض فعالية الموظفين عن التوقعات. على مستوى الامتثال، هناك-متطلبات متعددة الأبعاد، ولا تختلف سياسات البلدان المختلفة في مجال الضرائب، وحماية البيئة، ومراقبة صرف العملات الأجنبية، والمعايير البيئية والاجتماعية والحوكمة (ESG) فحسب، بل قد تتقلب أيضًا.
في مواجهة هذه التحديات، أود أن أشارككم بعض التجارب والأفكار التي لخصتها مجموعة Lihua في عملية السفر إلى الخارج.
1. تدريب المواهب: من "المحمولة جوا" إلى "الزراعة العميقة"
بادئ ذي بدء، تتبنى مجموعة Lihua الهيكل "1+1+N" الخبير - 1 المتمركز في الصين (المسؤول عن مخرجات التكنولوجيا/العملية) + 1 الإدارة الوسطى المحلية (المسؤولة عن تنسيق الاتصالات/العلاقات) + N الموظفين المحليين. وقد أظهرت الممارسة أن المشرفين الصينيين المباشرين الذين يديرون الفرق المحلية يمكن أن يؤديوا إلى ارتفاع معدلات دوران الموظفين.
ثانيًا، يجب "إلغاء-إنهاء لغة الإدارة". قم بتقسيم مؤشرات الأداء الرئيسية المعقدة إلى -من السهل-فهم إجراءات التشغيل المعيارية (SOPs) (إجراءات التشغيل القياسية) وترجمتها إلى اللغات المحلية. قلل من تلقين ثقافة الشركة من خلال السرد الكبير، وبدلاً من ذلك استخدم آليات ردود الفعل التحفيزية في الوقت الفعلي-مثل "نظام النقاط".
بالإضافة إلى ذلك، يتم تنفيذ-تناوب المواهب في اتجاهين. يتم اختيار الإدارة الوسطى المحلية المتميزة في جنوب شرق آسيا للذهاب إلى المقر الرئيسي الصيني أو المصانع الناضجة للحصول على تدريب عملي مدفوع الأجر لمدة تتراوح من 3 إلى 6 أشهر لتعزيز إحساسهم بالهوية مع القيم والثقافة الأساسية للشركة.
2. بناء سلسلة التوريد: من "التحرك" إلى "التكافل"
بادئ ذي بدء، "التعبئة والتغليف" المعيارية إلى البحر. لم تعد الشركات الرائدة تقاتل بمفردها، بل تدفع الموردين الأساسيين إلى السفر إلى الخارج بشكل جماعي. من خلال بناء "حديقة داخل حديقة" في المنطقة المحلية، يتم تحقيق المطابقة الوثيقة للمواد الخام والقوالب ومواد التعبئة والتغليف، وتقليل عدم اليقين في الخدمات اللوجستية.
ثانيا، سلسلة التوريد "التدرج الرمادي" الانتقالية. في المرحلة المبكرة من السفر إلى الخارج، يمكن لشركات الطباعة والتغليف أن تتبنى نموذج "الأجزاء الأساسية الصينية + الأجزاء المحلية ذات القيمة المنخفضة-"، وتحسين معدل التوطين تدريجيًا على مراحل خلال 2 إلى 3 سنوات من خلال دعم الموردين الصغار المحليين أو توجيه الموردين الصينيين لتنفيذ ترخيص التكنولوجيا.
وبالإضافة إلى ذلك، "التحكم القوي" الرقمي. استخدم نظام ERP السحابي لفتح رابط البيانات بين المقر الرئيسي والمصانع الخارجية لتحقيق إدارة حقيقية-للمخزون والتمويل. وفي المرحلة غير الناضجة من سلسلة التوريد، تعوض شفافية البيانات عن التحديات الإدارية التي يفرضها التباعد الجسدي.
3. وضع الإدارة: من "الضغط القوي" إلى "التكيف"
بادئ ذي بدء، يمكن للشركات الخارجية إنشاء أقسام أساسية مثل البحث والتطوير والشؤون القانونية في الصين، والاحتفاظ فقط بالعمليات والمبيعات وفرق الأقسام الإدارية الأخرى في الخارج. ضمان إدارة المرونة من خلال إعدادات خفيفة الوزن.
ثانيًا، في التشغيل الفعلي، وجدنا أنه إذا تم فرض بعض متطلبات الإدارة، فقد يتسبب ذلك في مخاطر إضراب خطيرة. يتلخص النهج الناجح في توظيف مشرفين محليين من "زعماء الرأي" الذين يقومون بإضفاء الطابع المحلي على قضايا الحضور والكفاءة، بدلاً من إشراك قادة الموارد البشرية الصينيين بشكل مباشر.
وبالإضافة إلى ذلك، يمكن إنشاء "شبكة من شركاء الامتثال". بدلاً من محاولة التعامل مع جميع العلاقات الحكومية بشكل مستقل، فإنها تقلل من مخاطر السفر إلى الخارج من خلال الاستقرار في-مجمعات صناعية محلية معروفة مثل مجمع Viet Huong الصناعي ومجمع Thai-China Rayong الصناعي، بمساعدة خدمات الدعم القانونية والضريبية التي تقدمها المجمعات.
س 3: كيفية تقسيم العمل والتعاون مع القواعد الخارجية والمقرات المحلية لتحقيق أقصى قدر من الفوائد؟
في الوقت الحاضر، لا يزال الموظفون الفنيون الأساسيون في مصانعنا الخارجية هم في الأساس فرق محلية، ويقومون بإجراء تدريب محلي لمدة تتراوح من 3 إلى 6 أشهر في قاعدة جنوب شرق آسيا من خلال وراثة التكنولوجيا. المصنع المحلي مسؤول عن الإنتاج والتسليم المحلي، ويستجيب بسرعة للأسئلة ذات الصلة من العملاء. يتم تعيين المناصب الأخرى مثل مديري المنتجات وموظفي الإنتاج بشكل رئيسي محليًا، وذلك لتحقيق عمليات محلية.
س4: كيف ترى إمكانيات تطوير السوق المحلي؟ وهل ستستمر في التوسع في الإنتاج أم التحول إلى مناطق أخرى في المستقبل؟
في الوقت الحاضر، لا تزال دول جنوب شرق آسيا تواجه العديد من اختناقات التنمية، وسوف يستغرق الأمر المزيد من الوقت للحاق بمستوى الصين من حيث القوة الناعمة والصلبة في نفس الوقت. ومع ذلك، تحتوي بلدان جنوب شرق آسيا نفسها على فرص تجارية غنية، بالإضافة إلى صناعة الإلكترونيات المألوفة، تتمتع المجالات غير الإلكترونية المحلية الأخرى-أيضًا بإمكانيات تطوير واسعة. ويعتقد أنه مع تقدم موجة جديدة من تعديل سلسلة التوريد، سيتم توسيع مساحة التنمية في دول جنوب شرق آسيا والمناطق الأخرى بشكل أكبر.
إحدى شركات التغليف-المعروفة جيدًا في شنغهاي
س 1: ما هو التخطيط الحالي للقدرة الإنتاجية لشركتك في الخارج؟ وما هي الاعتبارات الاستراتيجية وراء ذلك؟
فيما يتعلق بتخطيط الطاقة الإنتاجية في الخارج، تركز الشركة بشكل أساسي على سوق جنوب شرق آسيا، والذي يعتمد على الاعتبار الشامل لسمات الصناعة وحكم السوق.
من منظور منطق الصناعة، تخدم الطباعة والتغليف بشكل أساسي المواد الغذائية والمواد الكيميائية اليومية وغيرها من مجالات استهلاك سبل العيش، ويعتمد الطلب بشكل كبير على حجم السكان وقاعدة الاستهلاك. ولذلك، تتمتع المناطق ذات القاعدة السكانية الكبيرة ونمو الاستهلاك السريع بمساحة أكبر للتنمية على المدى الطويل-. في السنوات الأخيرة، استمر السوق الاستهلاكي لدول جنوب شرق آسيا مثل فيتنام وإندونيسيا في التوسع وأصبح سوقًا إضافيًا مهمًا في الصناعة.
وفي الوقت نفسه، أصبحت المنافسة في السوق المحلية شرسة بشكل متزايد، والقدرة الإنتاجية الإجمالية للصناعة كافية نسبيا، ومساحة ربح الشركات تتعرض للضغط. في بعض القطاعات، وصلت حصة الشركة في السوق المحلية إلى مستوى عالٍ بالفعل، وهناك مساحة محدودة لمواصلة الاستفادة من الإمكانات الداخلية، ومن الملح العثور على حجم جديد من خلال التخطيط الخارجي.
فيما يتعلق بالاختيار الإقليمي، تتمتع جنوب شرق آسيا بمزايا متعددة: أولا، المسافة الجغرافية قريبة نسبيا، وهو مناسب لتنسيق الإدارة وتخصيص الموارد؛ ثانيا، الوضع السياسي العام مستقر نسبيا، وهناك استمرارية معينة لسياسات الاستثمار الأجنبي، وهو ما يفضي إلى تقليل حالة عدم اليقين بشأن انتقال التصنيع إلى الخارج. وبالنظر إلى عوامل مثل إمكانات السوق وهيكل التكلفة وأمن الاستثمار، أصبح جنوب شرق آسيا هو الاتجاه الرئيسي للتخطيط في هذه المرحلة.
س2: ما هو برأيك التحدي الأكبر في عملية التعريب؟ ما هي التجارب العملية القابلة للتكرار في تدريب المواهب أو بناء سلسلة التوريد أو نماذج الإدارة؟
ومن البعد الأساسي، يمكن تلخيص صعوبات التشغيل المحلي في جنوب شرق آسيا في نقطتين: استقرار السياسة وأساس السوق، وهما شرطان أساسيان لتحديد ما إذا كان من الممكن إنشاء المشروع.
الأول هو عوامل السياسة. الاستثمار في الخارج هو في الأساس الحصول على الدخل وإرجاع الأموال من خلال التخطيط الخارجي. وبالتالي، فإن استقرار السياسة المحلية وإمكانية التنبؤ ببيئة الاستثمار الأجنبي يرتبط بشكل مباشر بسلامة المشروع واستدامته على المدى الطويل-. إذا كان عائد الأموال محدودا، فإن الاستثمار نفسه يفقد معناه.
والثاني هو أساس السوق. بالنسبة لصناعة الطباعة والتغليف، فإن طريقة "بناء المصنع أولاً ثم إيجاد السوق" تعتبر محفوفة بالمخاطر وغير مرغوب فيها. قبل السفر إلى الخارج، تحتاج الشركات إلى أساس سوقي محدد نسبيًا. ويتطلب ذلك من المؤسسات استيفاء شرطين على الأقل: أولاً، أن تكون هناك بالفعل مصادر طلبات يمكنها دعم القدرة الإنتاجية، وعادة ما تكون من العملاء الاستراتيجيين-على المدى الطويل؛ ثانيًا، هناك توقعات تعاون واضحة مع العملاء، مثل حجم الطاقة الإنتاجية ونطاق السعر وحجم الطلب على المدى المتوسط والطويل-. على هذا الأساس، قم بتقييم هامش الربح خلال 5 إلى 10 سنوات القادمة.
في المقابل، تعتبر الموهبة وسلسلة التوريد مسألة "تشغيلية" أكثر من كونها "عتبة البقاء". إن المهنيين المحليين في جنوب شرق آسيا محدودون نسبياً ويحتاجون إلى التدريب من قبل الشركات نفسها؛ فيما يتعلق بسلسلة التوريد، يمكنها الاعتماد على نظام لوجستي ناضج للنشر عبر المناطق-. ويؤثر هذان الأمران بشكل أساسي على الكفاءة والتكلفة، ولا يحددان ما إذا كان يمكن تنفيذ المشروع.
وبشكل عام، فإن السفر إلى الخارج ليس مجرد نقل للقدرات، ولكنه مشروع منهجي لتركيب قدرات التشغيل المحلية تحت فرضية "سياسة يمكن السيطرة عليها + سوق واضحة".
س 3: كيفية تقسيم العمل والتعاون مع القواعد الخارجية والمقرات المحلية لتحقيق أقصى قدر من الفوائد؟
أولاً، عند العمل في الخارج، من الضروري احترام الثقافة المحلية والاندماج فيها. لدى البلدان المختلفة اختلافات كبيرة في العادات والعادات وأساليب التوظيف وما إلى ذلك، إذا لم يتم التعامل معها بشكل صحيح، فمن السهل أن تسبب احتكاكًا في عملية الإدارة وحتى التأثير على تشغيل المؤسسات، لذلك سنعلق أهمية كبيرة على التكيف مع الثقافة المحلية في مرحلة مبكرة من الهبوط.
وعلى هذا الأساس تتبنى الإدارة نموذج "القيادة المحلية والتنسيق المحلي". يتمركز فريق الإدارة الأساسي في الصين لضمان اتساق أفكار الأعمال وأنظمة الإدارة، وفي نفس الوقت التكيف بمرونة وفقًا للظروف المحلية. وهذا يضع أيضًا متطلبات أعلى للمغتربين - ليس فقط للحصول على قدرات الإنتاج والإدارة، ولكن أيضًا للحصول على وعي معين بالسوق والقدرة على التكيف عبر الثقافات-. بالإضافة إلى ذلك، ستقوم الشركة أيضًا بتحفيز وضمان المغتربين من خلال الإعانات والعروض الترويجية وما إلى ذلك.
وفيما يتعلق بالتقسيم التنظيمي للعمل، تم تشكيل آلية تعاونية لـ "التخطيط الشامل للمقر والتنفيذ الإقليمي". يتولى المقر الرئيسي مسؤولية تنسيق الروابط الرئيسية مثل اتخاذ القرار الاستراتيجي-، وتخصيص موارد العملاء وسلسلة التوريد، وتركز القواعد الخارجية على التصنيع ومراقبة الجودة وتسليم المنتج النهائي. باختصار، من الممكن أن يعمل نموذج التقسيم التعاوني للعمل على تحسين كفاءة تخصيص الموارد العالمية وتعظيم الفوائد الإجمالية مع ضمان اتساق الإدارة.
س4: كيف ترى إمكانيات تطوير السوق المحلي؟ وهل ستستمر في التوسع في الإنتاج أم التحول إلى مناطق أخرى في المستقبل؟
وبشكل عام، نعتقد أن جنوب شرق آسيا لا يزال يتمتع بإمكانات كبيرة للتنمية في الفترة المقبلة. ومن حيث القانون الاقتصادي، تمر جنوب شرق آسيا بمرحلة تنمية مماثلة لما كانت عليه الصين في الثمانينيات والتسعينيات من القرن العشرين، مع اتجاهات واضحة للنمو السكاني ورفع مستوى الاستهلاك، والتوسع المستمر للسوق الاستهلاكية لمعيشة الناس، مما يشكل دعمًا مباشرًا لصناعة التعبئة والتغليف. وفي الوقت نفسه، لا يزال هناك مجال لتحسين القاعدة الصناعية المحلية الشاملة والمستوى الفني، وهناك "ميزة جيلية" معينة للشركات الصينية ذات القدرات التصنيعية الناضجة. وبعبارة أخرى، فإن الشركات التي يمكنها البقاء والقدرة على المنافسة في بيئة محلية شديدة التنافسية تتمتع عمومًا بميزة رائدة معينة في المعدات والتكنولوجيا والإدارة بعد دخول سوق جنوب شرق آسيا.
فيما يتعلق بالتخطيط المستقبلي، ما زلنا نركز على جنوب شرق آسيا، وخاصة في فيتنام وإندونيسيا والأسواق الأخرى، وكانت ردود الفعل الإجمالية إيجابية نسبيًا. وفي الوقت نفسه، نرى أيضًا أنه "أرضية اختبار للسفر إلى الخارج" - للتحقق تدريجيًا من جدوى النموذج من خلال تجميع الخبرة الاستثمارية والإدارة والتشغيلية محليًا. إذا كان تخطيط جنوب شرق آسيا ناضجًا وتم التعجيل بالخبرة بالكامل، فليس من المستبعد التوسع إلى مناطق أخرى في المستقبل.
سايوي الدقة والتكنولوجيا (قوانغدونغ) المحدودة
س 1: ما هو التخطيط الحالي لشركتك فيما يتعلق بقدرة الإنتاج في الخارج؟ وما هي الاعتبارات الاستراتيجية وراء ذلك؟
بدأت Savi توسعها الخارجي في عام 2014، حيث أنشأت شركة تابعة لها في فيتنام. حاليًا، تمتلك Savi مصانع تم بناؤها ذاتيًا في فيتنام، ويعمل بها حوالي 350 موظفًا.
يعتمد اختيارنا لبناء مصانع في جنوب شرق آسيا في المقام الأول على اعتبارين: من ناحية، أن نكون قريبين من العملاء وتحقيق استقرار الطلبات. يعمل عملاء العلامات التجارية الدولية على تسريع تنويع سلاسل التوريد الخاصة بهم ويطلبون من الموردين أن يكون لديهم تكوين سعة "الصين 1". يعد التخطيط في فيتنام مسبقًا شرطًا ضروريًا للحصول على حصة الطلب طويلة الأمد-. ومن ناحية أخرى، فهو تنويع المخاطر التشغيلية. وفي ظل حالات عدم اليقين مثل القضايا الجيوسياسية وتقلبات أسعار الصرف، فإن تخطيط الإنتاج الموحد يوفر مقاومة ضعيفة للمخاطر. إن استخدام جنوب شرق آسيا كمنطقة عازلة للقدرات يمكن أن يعزز بشكل فعال مرونة سلسلة التوريد.
س2: في عملية العمليات المحلية، ما هي أكبر الصعوبات التي تعتبرها؟ هل هناك أي تجارب عملية قابلة للتكرار في تنمية المواهب، أو بناء سلسلة التوريد، أو نماذج الإدارة؟
في المراحل الأولى من سفره إلى الخارج، واجه سافي صعوبات كبيرة في تنمية المواهب وبناء سلسلة التوريد.
فيما يتعلق بتنمية المواهب، تتمثل الصعوبات الرئيسية في ما يلي: أولاً، الحواجز اللغوية، مما يجعل من الصعب نقل المستندات الفنية ومعايير الجودة بدقة؛ ثانيًا، الاختلافات الثقافية، حيث يقدر الموظفون الفيتناميون الانسجام في مكان العمل، كما أن أسلوب النقد المباشر-يؤدي بسهولة إلى الاستقالات؛ ثالثًا، النقص في المديرين من المستوى المتوسط-، وعدم كفاية احتياطيات المواهب الفنية المحلية، والتكلفة العالية وصعوبة تعيين- الموظفين الأجانب على المدى الطويل. واستجابة لذلك، نعمل باستمرار على تحسين نظام تنمية المواهب لدينا. بالنسبة للموظفين المتميزين والعاملين في المناصب الرئيسية، نقوم بترتيب عودتهم إلى المقر الرئيسي للتدريب قبل استئناف عملهم في الموقع.
فيما يتعلق بإدارة سلسلة التوريد، في السنوات الأخيرة، مع تدفق عدد متزايد من الشركات الصينية إلى فيتنام، أصبحت سلسلة التوريد المحلية كاملة بشكل متزايد. بالإضافة إلى ذلك، فإن قسم المشتريات بالمقر الرئيسي مسؤول عن تدقيق الموردين وإدارة الأسعار للشركة الفرعية في فيتنام لضمان تكاليف سلسلة التوريد المثلى.
س3: كيف يتم حاليًا تقسيم وتنسيق العمل بين القاعدة الخارجية والمقر المحلي لتحقيق أقصى قدر من الكفاءة؟
في الوقت الحالي، هناك بعض الاختلافات بين المنتجات التي طورها المقر الرئيسي والشركة التابعة في فيتنام، لذلك يشارك الجانبان بشكل متكرر في التبادلات الفنية.
في إدارة سلسلة التوريد، يتولى المقر الرئيسي المشتريات الإستراتيجية، والتفاوض على المواد الرئيسية، والتنسيق اللوجستي العالمي، بينما تتولى الشركة الفرعية في فيتنام تنفيذ المشتريات المحلية، والتخزين الإقليمي، والتوزيع.
في الإدارة التشغيلية، يكون المقر الرئيسي مسؤولاً عن تحليل البيانات بشكل عام، وصياغة المعايير، وعمليات التدقيق، بينما تتولى الشركة الفرعية في فيتنام-جمع بيانات الموقع-والتعليقات على المشكلات في الوقت الفعلي.
س4: كيف تنظرون إلى إمكانيات تطوير السوق المحلية؟ هل ستستمرون في توسيع الإنتاج أم ستنتقلون إلى مناطق أخرى في المستقبل؟
أنا شخصياً أعتقد أنه بسبب تقلبات السياسات والتغيرات المعقدة في الوضع الدولي، تتعايش الفرص والتحديات في الأسواق الخارجية. ومع ذلك، سواء كان التوسع في الإنتاج أو التحول إلى مناطق أخرى، فإن الأمر يتطلب جهدًا هائلاً في الاستثمار والإدارة. لذلك، وبغض النظر عن التطوير المستقبلي، يجب على شركات الطباعة والتغليف إجراء تقييم كامل لظروفها وظروف السوق قبل اتخاذ الخطوة التالية.